卢卡斯·芬克:持久出自对流程和规则的足够尊重

原载于《现代物业·新业主》2018年8期/总第432期

2014年,一家名叫“德贝斯特”的中外合资物业管理公司在北京成立。引发业界关注的,除了其在中国接管的第一个项目就是西门子新建的北京总部大厦之外,深厚的德国背景,也让已经习惯了“港式物业管理”和“美式设施管理”的中国同行们,想要体会一下“德味”的感觉。

“德贝斯特”的全称是德贝斯特(北京)物业管理有限公司,由APLEONA HSG国际物业管理有限公司、北京国际技术合作中心(BITCC)和西门子(中国)有限公司共同出资创建。其中,APLEONA HSG国际物业管理有限公司是德国APLEONA国际工程服务集团的设施服务部门。APLEONA HSG物业管理有限公司在基础设施、技术和商业服务方面有着近30年的经验,雇员17,000多名,业务遍布全球各地,涉及建筑、房产、物业、能源环保等行业。而北京国际技术合作中心(BITCC)是北京市国有资产监督管理委员会管辖下的国有企业。再加上西门子在全球电子电气工程领域长期的领先地位,德贝斯特可谓一出生就“自带光环”。

德贝斯特目前将总部设于北京,在上海设有分公司,专注于工业建筑和公共设施的技术管理领域,以低能耗、低排放、低成本、高效率为目标,向公共设施、酒店、写字楼、厂区和民用居住设施提供高效、可持续的服务和技术。

德贝斯特(北京)物业管理有限公司首席执行官卢卡斯·芬克,在欧洲设施管理行业已有超过29年的从业经验,其中有13年贝尔芬格公司在德意志银行项目大客户经理经验。来到中国,带领一家新公司,对他来说会有哪些不同以往的挑战呢?


卢卡斯·芬克

《现代物业》:随着设施管理概念在中国的普及,中国企业也越来越多地接受了设施管理。但从具体需求来说,您认为中国企业和欧洲企业相比有哪些不同的需求点?

卢卡斯·芬克:比较明显的区别,主要在于客户与服务商的合作关系方面。

在欧洲,客户的需求趋势是:选取一家服务公司为其全球资产提供全方位服务。我们更多的是根据客户需求,为其提供一体化设施管理(IFM)。与客户的关系,也更像是战略伙伴,当然合作周期也相对较长,一般是10年至20年不等。合作的第一步,是为客户量身定制服务交付模式和商业模式(定价模式)。而服务定价,也是以实际产出为导向。就是说,不管我们实际投入多少人员,客户只为其获得的切实服务买单。

而在中国,我们面临的情况更复杂,挑战更严峻。更多的客户,还不是很接受IFM的概念,而只选择外包其软服务,德贝斯特的技术特长很难发挥。另外,合同周期较短,往往造成服务供应商基于成本和风险的考量,避免过多投入,从而阻滞服务水平和服务含金量的提高。同时,从商务角度考量,由于很多设施的维护周期和强检周期都在一年以上,甚至比合同周期还长,所以无法合理纳入成本计算,也无法适用以产出为导向的商业模式,而只能套用相对落后的按人头收费的模式。

《现代物业》:工业物业和设施管理是德贝斯特的重点领域。目前中国的工业领域已经广泛应用了自动化机器人和人工智能技术以降低人力成本。请问德贝斯特在机器人和人工智能方面有哪些应用案例?

卢卡斯·芬克:虽然我们在中国市场有很多客户,包括工业客户,但是,机器人和人工智能的应用并不广泛。首先,基于FM自身的行业性质,适用人工智能的领域比较有限。其次,相对较短的合同周期也是阻止服务方引入人工智能的一大障碍。在欧洲,我们为一些项目引进了前台机器人、剪草坪机器人。但是,在人力成本相对较低的中国市场,由于设备的投资回报率较低,且投资风险较高,机器人和人工智能对行业吸引力并不是很大。

《现代物业》:能否介绍一下德贝斯特与西门子共同开展的“中国室内空气质量改良”项目?主要针对的是工业物业还是写字楼,或各种类型都有?改良的主要方法有哪些?

卢卡斯·芬克:像许多亚洲国家一样,中国也面临着严峻的空气污染问题。2015年起,我们的客户,也是股东之一——西门子房地资产集团,与西门子中国有限公司联合发起了“中国室内空气质量改良”项目,旨在保护西门子员工远离空气污染的伤害。

德贝斯特受西门子房地资产集团委托,全权负责该项目的设计实施,协助客户完成其中国境内所有工作场所的室内空气改良。

立项之初,我们与西门子共同为项目制订了相当明确的验收标准,即在95%的时间内,保持室内平均PM2.5低于等于35μg/m3,达到国内空气质量优级标准。

同时,我们也对不同的室内空气质量解决方案进行了全面深入的技术分析与市场调研,并最终为客户打造出效果明显的中央控制解决方案。为了真正对室内空气净化装置进行有效控制,我们运用了先进的单点远程控制系统,该系统基于互联网云技术,可通过移动设备随时访问。为优化客户体验,将空气质量从无形变为可视,我们为每个建筑物都安装了大量的PM2.5传感器,并引入了全新的手机终端应用程序,使每个员工能够实时跟踪监测所在楼宇的室内PM2.5水平。


北京西门子大厦空气质量检测系统

德贝斯特的室内空气解决方案主要采用物理过滤新风的方法,实现对PM2.5的有效降低,无论是办公室还是工厂,只要有新风系统,理论上都可以实现。当然,不同的工厂有不同的现场条件和生产要求,空气流量和对微尘的容忍度等等也不尽相同,所以相较于办公室,技术要求和定制化程度可能更高,实现起来可能更复杂。

迄今为止,德贝斯特已经为西门子在中国的85个工作场所配备了空气净化系统,超过10,000名员工从中受益。2017至2018年冬季,西门子在上海和北京各主要室内工作场所的PM2.5水平,与世卫组织定义的10μg/m3的年度目标几乎持平,优于WELL认证15μg/m3的建议指标。

《现代物业》:请问目前已经实施了SLA服务水平协议的案例有多少?在这些案例中SLA帮助解决了哪些具体的问题?

卢卡斯·芬克:目前,德贝斯特为中国市场的所有国际客户都实施了有效的绩效评估体系。绩效评估的实现,基于以下三个方面的有效联动:

——关键绩效指标(KPI);

——服务水平协议(SLA):

——服务范围(SoWs)。

其中服务水平协议(Service Level Agreement)是指提供服务的企业与客户之间就服务的品质、水准、性能等方面所达成的双方共同认可的协议。其特点为:SLA以服务的品质和水准为出发点,从而定义服务要求,制定服务流程,优化服务内容,提高服务质量;通过在合同中对SLA的精确定义,精准描述服务质量标准,进而明确定义合同双方的责任和义务;SLA使无形的服务变得可表示、可执行、可量化、可计算、可追溯。


图1 关键绩效指标(KPI)、服务水平协议(SLA)及服务范围(SoWs)关联

德贝斯特严格按照KPI和SLA约定的级别和标准提供相应服务。KPI确定了衡量服务绩效的基准,以及支付机制中的奖惩原则。这有效保证了客户利益,为客户降低了风险。同时,KPI和SLA的定制化和高弹性,确保了其可以更好地协助客户实现其企业目标。


KPI确定了衡量服务绩效的基准,以及支付机制中的奖惩原则

《现代物业》:作为有深厚德国特色的企业,非常擅长将各种关键服务内容进行指标性量化。这对于无生命的设备或固定资产来说很容易,但是在对人的服务上,往往以“满意”为一个评价标准。德贝斯特如何将“客户满意”也进行量化?

卢卡斯·芬克:其实,德贝斯特在量化“客户满意”方面,与其他企业的做法基本相同,即,通过客户满意度调查取得第一手资料,再对调查结果进行有效分析计算,得出具有参考意义的指标。

我们进行客户满意度调查的途径有三条:电话、电邮和CAFM系统。其中德贝斯特采用的CAFM系统,在每条工单结束时,都会自动弹出满意度调查,并将调查结果直接生成大数据。途径虽然不同,但调查内容都是标准化的。当然,除了调查途径和方式,科学的数据分析模型和基于多年管理经验的参考基准,也是我们合理量化“客户满意度”不可或缺的有效工具。

《现代物业》:不论是SLA还是KPI等,都属于具体的管理工具。德贝斯特在开发管理工具时的主导思想是什么?是从具体问题入手开发,还是从预设的全局角度开发然后根据具体情况进行调整?您认为开发管理工具的要领是什么?

卢卡斯·芬克:其实,更多时候,我们先是以客户需求为出发点,在准确理解客户需求后,再从专业角度确定。是针对具体问题,还是从整体结构着手,最终目的,都是助力客户实现其利益最大化,从而体现我们的服务价值。

德贝斯特制订KPI和SLA的原则是:

——KPI的制订,必须以结果为导向,而不是流程和资源;

——SLA需明确服务输出的最低要求。

当然,高效性、适用性、排错性、避险性、持续提高及优化的可能性,都是在开发管理工具时不可忽略的要素。

《现代物业》:中国在最近十几年中建设了大量的基础设施,管理就成为后期的重要事项。中国的优势在于可以快速引进先进的技术、设备甚至流程,但人才培养是一个长期的过程。您认为中国基础设施管理人才的培养还有哪些地方需要持续改进?

卢卡斯·芬克:中国近年来的基础设施发展速度举世瞩目。要实现基础设施长期良好的运行,接下来的管理维护工作非常重要。我接触的中国设施管理人才,专业技能上都训练有素,与德国同行的不同之处,可能只在于意识和态度方面。在德国,流程和规则意识深入每个员工的骨髓,所有人都对流程规则足够尊重,因为我们知道这是通过大量分析计算,总结了大量经验甚至血的教训,得出的最佳途径。但是很多时候,在中国同行看来,德国人可能有些过分死板了,不管是管理层还是一线员工,他们有时候更愿意跳过中间步骤,以最快的速度解决问题。而往往,这种“快速”的代价,是对流程和规则的忽视,好比我见过员工为了“快”,违反规定带电作业,或者不佩戴PPE就操作设备,虽然他们明明知道正确的方法是什么。一方面,这可能给公司和员工自身安全带来很大的隐患,另一方面,这种“快速解决”往往是权宜之计,不具持久性,很快就要重复劳动,或者给设施造成不可估量的损失,甚至影响到整个设施的生命周期。当然,这可能部分归因于客户“以价格为导向”的采购原则。一旦短期价格成为客户选择服务商的最主要标准,服务商只能被动缩减服务成本,再加上本来就相对较短的合同周期,更限制了服务商放眼整个设备生命周期为客户实现可持续利益最大化的主动性,最终结果就是为短期数字牺牲了全局。另外,可能中国设施管理人才在积极主动的服务意识、EHS和环保意识方面,还有待加强。

《现代物业》:与中国的物业管理同行打交道,有哪些令您感到印象深刻的事或人?

卢卡斯·芬克:印象最深的,还是中国速度,包括响应速度、学习速度和发展速度。每次从德国回上海,我都会发现有新的工地被开发,新的楼宇拔地而起,让人深刻感受到,这是一个充满活力的国家。另外,中国的数字化程度也让人刮目相看,现在,我回德国反而会不适应,因为我的德国老乡们还在用现金。我常跟他们说,在中国,只要你别忘了带上你的智能手机出门,其他东西都可以忘记带……可是在德国,至少到目前,钱包还比手机重要。

另外,中国服务行业员工的纪律性和服从性也让我由衷敬佩。有一次,我应邀参加一个论坛,下午嘉宾的讨论比较热烈,论坛结束的时间一推再推,持续了5个多小时,论坛的礼仪小姐也跟着受累全程没有休息,但她们从始至终都保持非常好的仪态、站姿、妆容和友善的微笑,这让我非常感动,也从这个小细节里,看到了中国的伟大之处。

(责任编辑:蓝兰)


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