综合设施管理:精细化管理提升业主效益

2015年3月,世邦魏理仕集团公司(CBRE)完成了对江森自控旗下从事GWS(Global Workplace Solutions,全球办公场所解决方案)业务公司的收购,试图通过此举进一步提升业务交付能力,为企业提供先进的房地产日常管理,帮助客户提升效率。

CBRE大中华区跨国企业服务董事总经理沈崇达对《现代物业》强调,设施管理与物业管理是两个完全不同的概念,IFM(Integrated Facility Management,综合设施管理)要更多地考虑通过提供标准化的工作场所和设施设备解决方案,满足客户更高层次的个性化需求,使客户可以集中关注其核心业务策略及目标。虽然中国经济正在面临巨大的压力,但反而会刺激IFM业务快速增长——通过对客户核心业务发展提供必要的支持,IFM可以给企业利润带来很大的改善空间。

什么是综合设施管理?

《现代物业》:设施管理或企业房地资产运营的概念在中国才兴起不久,许多国有企业还处于“后勤管理”阶段。针对中国目前的市场情况,您认为应当从哪些地方介入,以便中国企业能够较为顺利地接受相关理念?

沈崇达:IFM(Integrated Facility Management,综合设施管理)的起源地在美国,后来传入欧洲。如今,它在美国已经发展成熟,在欧洲也日益兴旺。相对而言,亚太地区是IFM发展水平比较落后的一个地区。目前在亚太范围内,IFM发展较成熟的国家只有澳大利亚、新加坡。大概在八年前,一些欧洲、美洲的客户开始把IFM的概念引入中国,主要应用于外资企业当中。这些年来,随着社会经济发展,中国市场慢慢壮大,很多国有企业也开始进行这方面的尝试。

CBRE的业务不局限于商业楼宇,在工业领域也有较多涉及。在中国,我们有几个重要的市场,包括制药业、石油业等,银行也是其中之一——主要是外资银行。目前,基本上所有的外资银行都会采取设施管理外包的方法,因为银行面临很迫切的成本控制需求,非常需要这方面的帮助。中国本土的银行还没有进行这方面的改革,但他们也已经开始考虑了。

中国社会经济的发展,经历了从农业到制造业,再到服务业这三个不同的阶段。目前,我们最基本的思路是要向中国客户普及IFM的专业知识,让大家知道IFM的好处。为什么要做IFM?怎么做?每一个公司的要求和标准都是不同的。一些我们认为最好的方法,用在中国的企业里可能就会遭遇瓶颈。在外国适用的方法,在中国大概只适用50%。通过接触不同的项目,我们也学到了很多。中国有很多独特的社会文化。举个例子:清洁。在国外IFM的标准定义里,清洁就是清洁。在中国,茶水阿姨是非常重要的,可她不是清洁人员。为了兼顾这些文化上的差异,我们需要不断地改善服务标准。与此同时,还要考虑到每一个企业的特殊文化,解决他们的个性需求。在这个过程里,我认为灵活度是很重要的。我们可以主动做出改变,配合企业需求来发展我们的业务。

很多中国企业在对IFM的认识上存在一个误区,以为IFM就是物业管理。其实,IFM与物业管理是两个完全不同的概念。一般来说,物业管理的职责范围在“风火水电”等公共区域,而只有真正进入一个企业里面的,才是设施管理。这两种服务之间有衔接,意义却不相同。

《现代物业》:在行业内有一个观点,认为设施管理关注的不只是物业服务和资产的保值升值,而是如何支持客户的核心业务发展,满足客户更高层次的个性化需求。物业管理只是提供一些基础性的服务,这些服务可以按照一定标准进行复制;设施管理提供个性化的服务,是不可复制的。比如在夏天,物业管理方可能会根据楼宇所处环境和工作人员需要,对大楼室内温度进行统一标准的调控,但实际上,这个温度或许并不适用于所有的室内空间。这时,就需要设施管理部门来对其进行更加细致的优化和调整。

沈崇达:是的,物业管理不会在细节上进行优化,而设施管理就会。因为我们要完全按照客户的要求,去改善他们的工作环境。

一般来说,大楼业主需要负责整个楼宇的运行。所以,即便是“风火水电”这类技术含量较高的基础设备出了问题,设施管理人员也是要去维修的。这时候,如果管理设施系统的权限不在客户手中,我们就需要去跟物业管理部门协调。在这个过程里,沟通是非常重要的。写字楼的管理非常复杂,但我们有自己的物业管理、设施管理运营团队,这样就极少出现沟通衔接方面的问题。

全球办公场所解决方案(GWS)与灵活办公

《现代物业》:2015年3月,CBRE完成了对江森自控旗下从事GWS业务公司的收购。收购后,GWS针对的客户群体和业务内容是否发生了变化?现在CBRE GWS的业务构成是怎样的?

沈崇达:我们已经完成了对GWS的并购,所以现在已经不是两个公司,也不是两组人了,而是整个团队在全球范围内运行GWS的业务线。

目前,GWS的业务主要由四个部分构成。第一部分是“A&T(Advisory & Transaction)”,即战略顾问和业务交易。我们会提供建议给业主,从企业最初的选址到工作场所的布置规划都包含在内。第二部分是企业管理咨询,以人为本,从企业雇员和企业客户的角度出发,提供一些改善企业形象的建议,比如采取灵活办公方案进行工作场所的改造等。第三部分是项目管理,在客户指定的时间和预算基础上完成既定项目。第四部分是FM设施管理,进一步优化工作场所。以建筑全生命周期的理念为基础,这四个部分环环相扣,是不会中断的。

灵活办公空间,方便员工之间沟通交流。

《现代物业》:GWS业务对于客户工作开展有哪些意义?如何改善客户的工作环境以提高客户的业务效益?

沈崇达:不同的产业类型有不同的解决方案。如果是Retail(零售),我们可以利用一些移动办公平台,在把工作场所缩小的同时,让更多人在里面工作得更开心。

在中国,很多人喜欢独立的办公桌,甚至要有隔间。以我为例,年轻的时候,我也想有一个单独的房间,觉得那样才气派。有了房间之后,放了一个沙发在里面,后来又放了一张桌子,最后又放进去一张床。房间是足够用了,但我每年只在里面待一个月,其余的时间都在外面。那这个空间不是被浪费了吗?而且,隔间会阻断人与人之间的联系。如果把它变成一个大家可以交流、共享的空间,是不是更好?现在人们需要的办公环境和以往有很大区别,员工不想总是坐在一个固定的座位上。你旁边的人可能是你的下属,也可能是你的老板,你们可以很方便地交流——这就是灵活办公的神奇之处。事实证明,这样的改变的确能够提升我们的工作效率。所以我们在这个基础上研发出“工位360”,帮助客户去处理类似的问题。

IFM是人的工作,但也要与最新的科技相结合。如果没有技术支持,公司的固定电话怎么变成我自己的电话?随着改变工位的需求越来越多,科技要被吸收进来。在CBRE,我们随时随地走进一个房间,只要把线接上,电话、电脑就会同时连接,这个位置就变成我们自己的工位。这就是科技带来的改变。

在这样的环境中,为什么我们需要设施管理?不同的人坐在同一位置,需要是不同的。如果有一天,我们在整栋大楼里实现了灵活办公,整栋楼都变成一个移动空间,设施管理工作就会发生质的改变。一般来讲,企业CEO的办公空间是我们需要重点维护的对象。但如果CEO一会儿在这里,一会儿在那里,我们该怎么办?一定要保证每一个设备都正常运转,所有环节都非常到位。再者,采用传统的办公模式,一个大楼能够容纳1,000人;改造过后,同一个空间或许可以容纳4,000人。这对设施管理部门的管理能力是很大的考验。如果管理不到位,就会造成很不愉快的客户体验。

《现代物业》:GWS在设施管理中最为注重的是什么?

沈崇达:有三个方面,一是管理,二是系统,三是沟通。

沟通是很重要的,它是系统和管理有效运营的保障。沟通有许多不同的途径,包括设定一些关键绩效指标、定期开展顾客服务等。需要强调的是,我们并不是单纯地为目标客户提供服务,而是要通过服务客户的客户,来反观自己在工作中的表现。我们会勾勒出服务的基线,驻场的工作人员也会帮助我们根据不同工作场所的需要,制订不同的服务计划。

《现代物业》:灵活办公体现了当今全球化的办公空间发展趋势。固定工位越来越少,这一方面让企业可以削减一定的房地产成本,一方面又使办公空间的计算变得相对复杂。CBRE GWS在对客户的管理中,是否遇到过需要缩减办公场所来控制企业房地产成本的问题?如何帮助客户提高空间的使用率?

沈崇达:空间是非常宝贵的,我们能做的,就是合理地去利用它们。怎样做呢?还是要通过灵活配置工作场所。目前,我们所有在美国的办公室都采用了“工位360”的灵活办公模式。在中国,如果我们开始改造办公场所,也会采用这种方式。

在我看来,控制房地产成本是一个非常负面的想法。企业发展主要是靠提高效益,而不是缩减成本。我们不应该把降低成本当作惟一要求。如何把员工的士气激发起来,在更小的空间里创造更大的价值,这才是我们应该关注的地方。

《现代物业》:我们也接触过一些类似的案例,企业根据自己的人员构成来对工位进行调配。针对不同的工作岗位,实施不同的空间处理方案。

沈崇达:我们还没有细化到这个地步。现在,几乎每个公司都在有意识地寻求改变。如果公司里全是封闭的隔间,老板们都会感觉到沉闷。而且长期在这样的环境里工作,会让思维僵化,对企业员工创造力的发挥造成影响。

针对不同的行业属性和不同层次的企业需求,我们要提供个性化的解决方案。有时候,公司里可以放一张乒乓球桌;如果客户喜欢午睡,放一张床进去也未尝不可。但在这时候,空间管理就显得尤其重要。放一张床在公司,如何让每个人都知道那是休息的地方,但不是睡觉的地方?这是最关键的问题。

放一张床在公司,如何让每个人都知道那是休息的地方,不是睡觉的地方。

《现代物业》:此外,还可以对会议室的闲置空间进行有效利用,或者通过对大会议桌进行拆分处理,使它可以应用在不同场所。

沈崇达:是的。把小桌子拼起来,组成大的会议桌,又可以灵活地变动,这种方法难度不大,已经被广泛采用。

但相对来讲,会议室的改动是比较困难的。如今潮流已经改变了,不流行大会议室,流行quiet room——精致安静的小空间。两三个人的小会议变得越来越多,需要时随时都能找到一个合适的地方。灵活办公做得到不到位,从这方面也能体现出来。

如何提高客户满意度

《现代物业》:在工作场所内,通常影响员工工作效率的因素有哪些?在工作场所管理服务中,如何平衡不同层次的需要以达到最好的管理效果?

沈崇达:环境是一个非常重要的因素,包括场所清洁程度、空气质量等。CBRE的优势在于技术化的水平较高。例如在控制PM2.5方面,很多业主用的是小机器,但是小机器功率大,耗能又比较高。空间如果很大,要放多少台小机器才能起到净化空气的效果?这绝不是长久之计。所以,我们尝试从风管里面去改进。这是一个对技术要求很高的工作,二次风平衡要做得非常到位,否则空间温度就被改变了。

在能源管理方面,我们做了不少工厂项目,在能源中心的控制和能源科技领域都有经验。CBRE不会外包硬服务,所有设备的维修保养都是自己的团队在做。在并购GWS之前,有一部分是外包出去的,现在也在逐步收紧。我们自己就是做FM的,再外包出去就没有什么意义。保留一些特色核心的业务,我们也会觉得很骄傲。

《现代物业》:在围绕客户需求展开服务的过程中,如何建立起与客户满意度相关的评价调查体系,进一步提升客户的体验?

沈崇达:在并购GWS之后,我们搭建了两个重要的平台,主要用于提升客户体验。

首先,组织起专业的运营管理团队。我们有安全方面的专家团队,有自己的购置团队,也有技术团队。在这个平台上,大家会定期沟通行业最新的发展。此外,我们有外包团队帮我们完成清洁工作,因为清洁不是CBRE的重点业务。请专家团队与外包公司一起去研究,可以开发更大的清洁效益。

另外,我们建立了客户满意度指标体系。CBRE一直是以绿颜色为基调的,我们把客户分为三种,一种是普通,一种是绿色,还有一种是深绿色。深绿色意味着客户满意度达到了99%,而我们的发展目标,是让每一个客户都成为深绿色。为此,我们设置了一系列流程规范,比如定期与客户沟通,邀请他们深入了解CBRE的运营模块和技术体系等。

业主最大的开支有两部分,第一是租金,第二是场所管理运营费用。从这两方面出发,我们要提供多重的理念和技术信息,让他们知道世界上正在发生什么。这是针对成熟的客户。在中国,我们更多的工作是要让业主了解,为什么要做IFM。是不是为了省钱?还是要达到其他什么目的?

为了维护后续业务持续、顺利地进行——我们叫BAU(Business as usual),需要保证在任务开始之前,业主对我们工作的要求是明确、一致的。这样才能顺利解决事务进行过程中出现的异常情况。这是非常重要的一点。如果因为沟通问题导致服务质量下降,对我们自身也会造成不好的影响。在项目开始前,我们通常会有三到六个月的筹备期,然后才开始工作。

预防性维护是关键

《现代物业》:天津滨海新区的爆炸案例,对我们有着非常重要的警示作用。在一些工业类项目中,前期预案非常关键。设施管理可以通过哪些方式介入,避免企业重大安全事故发生?

沈崇达:主要通过定期的检查。事实上,大部分工厂定位的是中端、低端的市场,管理也比较松散。有时候我们去考察一些工厂,发现他们的灭火系统已经有几年没检查过了。如果让他们自己检查,可能什么都没问题。他们缺少一些章法,所以需要外界专业人士的帮助。

当我们来到一个工厂,首先会进行定点检查。把标准基线勾勒出来,知道哪些地方是有风险的,哪些比较安全。就算是维修保养,也要先把整个平面图拿出来分析。

预防性维护是保证设备可持续运营的重要管理手段。

有一个衡量产品性能的指标叫MTBF(Mean Time Between Failure,平均故障间隔时间),比如一台电视的MTBF是十年,那么十年以后它就该坏了。没有东西是有永恒保障的,所以我们需要按照MTBF的标准,定点地去研究每一个区域的仪器设备。我们会用三种颜色对设备进行标示:红色,代表设备使用时间还没过MTBF,但已经损坏很多次了;绿色,代表设备使用时间没过MTBF,也没坏过;黄色,代表设备使用时间已经过了MTBF,但很少损坏。这样标示出来之后,通过一个平面的点数图,我们就可以了解整个区域的设备运行状况。为什么有些区域的设备MTBF还没到,但是总会坏?是不是有设计上的错误?为什么这个工厂建好才五年,东西坏的比那个建了十年的还多?发现问题之后,就可以有针对性地去检查。但归根结底,我们是来提供建议的,至于最后是更换还是回收,取决于业主的要求。我们要采集足够多的数据,利用这些数据帮助业主改善他的运营。这就是设施管理的价值所在。

《现代物业》:预防性维护是保证建筑可持续运营的一个重要管理手段。在这方面,CBRE有哪些好的经验可以分享?

沈崇达:CBRE有一套非常好的理论技术体系,涉及维修保养的六个重点。近期,我们打算找一些专业院校合作,打造自己的技术团队。无论如何,教育是非常重要的。我们总是告诉业主,这个东西明明可以用十年,如果你不好好保养,它可能五年之后就报废了,这是不是非常浪费?

我可以分享一家银行的案例。这家银行以前是有一个外包的维修保养团队的,每年运营费用在1,500万元人民币左右。后来,我们去定点调查,发现没有一个设备是经过保养的,全部都是只用不修,用坏为止。而这家外包公司,实际上只做了价值600万元的维修保养工作,拿到了900万元的费用。当我们接下这家银行的业务,其实就已经为业主节省了900万元的运营开支。

《现代物业》:设施管理通过提供一系列专业的硬件解决方案,包括能源管理、设施设备的投资回报等,其实是可以为客户省钱的。

沈崇达:硬件是藏在里面的,却是非常庞大的一部分。当然,外层的部分我们也非常重视,那就是客户体验。我们不只看重业主的体验,也看重他的客户的体验。如果没有人向他投诉,他就不会投诉给我们,这是一定的。先把这一层次做好,我们才可以向更高层次迈进,思考如何提升工作质量,去帮他们发展核心业务。

互联网与新技术应用

《现代物业》:在您所管理的项目中,新兴技术的应用有哪些?新技术的应用对企业不动产和设施管理产生了哪些影响?对提升客户资产价值有哪些作用?

沈崇达:我们有Apps,有计算机维修管理系统。举个例子,设施出问题的时候派发工单,以前需要输入电脑,发送Email,现在有Apps来处理。这就是一种新兴技术。我们对工作人员有两方面的要求:第一是及时回应,在收到工单后立即用手机发送一条消息,通知客户我们已经开始处理了;第二是对工作的完成时间和完成度进行考核。

运用互联网技术监控整个大楼的运行情况。

即便只是换个灯泡,我们也希望高效率地完成。你可以想象,在一个复杂的工作场所内换一个灯泡,总需要兼顾各种各样的设施安全问题,大量的时间其实花费在环境和设备的审核工序上。所以,我们要研究如何去提高效率,这样就可以把核心的技术工作时间大量延长。

《现代物业》:随着云技术的发展,许多事情不需要实体空间就能够完成,这是否意味着企业可以大幅缩减房地产占用面积及开支?

沈崇达:云技术还在发展过程中,尚未达到成熟。在CBRE的服务对象里,有些行业性质比较特殊,比如银行,有很多数据安全方面的限制。我们可以帮助他们改善管理系统,但是只能使用他们自己的系统。类似问题能否解决,就要看云技术未来的发展,看它能否在安全性上进化得更加完善。

市场展望

《现代物业》:根据CBRE多年的业务实践经验来看,未来几年,中国企业房地产和设施管理市场会发生哪些变化?

沈崇达:我是非常看好中国的设施管理市场的。现在,中国经济面临巨大的市场压力,但事实上,当市场不好,我们的业务反而会增长很快。为什么?因为我们可以带来很大的改善空间。我们对市场增长率做过一些调查,数据显示,IFM目前在中国拥有约8亿美元的市场,但预计到2020年,会增长到25亿美元。如此看来,我们的市场份额其实有着非常庞大的增长空间。

我们需要按照不同的城市功能定位,来划分市场范围。CBRE目前的业务主要聚焦在二线城市,因为我们专注于工业领域,可工厂不会再在上海出现的,也不会在北京,而可能是天津。天津在大力开发建设空港,过去的九年里,我们一直在帮他们组装A320。现在,A330也要在天津落户。未来,天津会形成完备的航空航天产业格局和全产业链,到目前为止,我们还没有竞争对手。

我认为,未来五年,IFM将会在中国迎来长足的发展。但首要的前提是,我们要对客户进行教育,让业主意识到IFM能为他们带来改变。有时候,业主的要求是非常难满足的,这对我们是一个巨大的挑战。同时,我希望同行们都能用更长远的眼光来看待问题,如果总是在拼价钱,服务就提不上去了。

《现代物业》:如您所述,行业未来的市场发展空间是非常大的。但是,如何保证专业人才的持续供应?CBRE是否会通过内部培训等方式培养人才?

沈崇达:人才的培养教育是一个长期的过程。CBRE有两个培养人才的途径。首先,跟一些专业的科研院所达成协议,把CBRE的理念灌输进去,使其培养出的人才在维修保养等专业方面能够满足我们的要求;其次,我们也有自己的具备领导素质的团队,可以从专业角度出发,定点培养我们所需要的管理人员。除此以外,我们也会对外包公司提出相应要求,这也是一个教育的过程。我们最看重的是安全,而当下有很多公司并不了解安全的重要性。

行业的未来发展需要从两个方面去推进,一是稳定性,二是标准化。我们都见证了IFM在中国的不断进步,但事实上,有很多业主还在观望,他们并没有真正放开给我们做。我们目前探索到的,只是冰山一角。

(国际设施管理协会中国(IFMA CHINA)为采访提供了帮助)

(原载于《现代物业·设施管理》2017年2-3期)

 

(责任编辑:王尔德)


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