青年物业经理人培养的系统思考

在现代物业企业治理结构体系和运营模式中,青年经理人的培养工作,是夯实企业发展大业的基础性工程。可以说,培养好一代青年经理人,能推动企业至少三十年的可持续发展。所以,源源不断地培养好一批批的青年经理人,搭建好长远的人力资源梯队,就能让企业拥有更加长远的发展图景。

培养青年经理人的价值

企业的根本属性是经济属性,做任何事情都应该考虑到合法合理前提下的经济价值,也就是通常说的“值不值”。对于培养青年经理人这件事,一些同仁认为是不值得的,原因如下:

1、认为物业管理公司获取的利润尤其是短期利润来自于市场竞争和低成本的控制,而非精益化的增值。很多企业通过租借企业资质获利,走的是“营销公司”的路子,人才对于企业来说,或许不是最重要的资源。

2、把物业管理公司定位在比较低端的服务生态圈里,侧重于做低端市场,那么也就不大需要高素质的人才队伍。这种现象在很多中小物业管理公司比较常见。

3、疏于对青年经理人培养的一种管理惯性。这在很多物业服务企业都有不同程度的存在,认为培养年轻人不是非常紧迫和关键的工作,在这方面下的工夫比较少;有些企业喜欢从外部引进一些“定型”的人才,但对可塑性较强的青年经理人则缺乏科学的培养。

但是,笔者认为培养青年经理人是非常有必要和有价值的事情。

首先,青年经理人是物业服务企业价值观与文化传承的载体。人是生产力中最活跃的因素,青年经理人更是一个企业发展中最富有创造力的有生管理力量。抓好青年经理人的培养,使之成为企业发展的利益共同体、事业共同体、命运共同体,这样一家“百年企业”才能应运而生、长远发展。

其次,青年经理人是物业服务企业管理的第二梯队和生力军。任何成长型的企业,都必须构建起管理梯队,而培养一支良好的青年管理队伍,就是为企业的长远发展打下根基。青年经理人还是在项目服务一线、管理前沿、部门建设的生力军,朝气蓬勃,斗志昂扬,是公司发展的突击队、冲锋队。

第三,青年经理人是整个物业服务行业转型升级的希望所在。中国物业服务行业如何在新时代为“中国服务”注入全新的活力,树立全新的形象,提高整体的管理素养和服务品质,必须大规模、常态化地引入有理想、有道德、有技能、有文化的青年经理人,推动整个行业的转型升级、持续发展。

苏州市东吴物业管理有限公司(以下简称“东吴物业”)自2002年开始有计划地批量引进大学毕业生作为储备干部和管理骨干,目前大专学历以上人员已经接近3,000人,很多人走上了中层以上的管理岗位,有5名副总、4名总助、50多名单位一把手。

培养青年经理人的路径

青年经理人的培养是企业人力资源工作的重要内容,应该结合并尊重三个客观规律(需求),即企业战略发展需求、人力资源开发规律、人才成长成才规律。在此基础上,物业管理公司和项目部应该积极开展青年经理人的培养工作。

从公司层面看,要构建适应本公司发展规模需求、适度超前的青年经理人管理体系。

1、人力资源部门根据公司中长期战略发展规划和年度发展目标,确定青年经理人队伍发展纲要和实施细则。比如,现在很常见的大型物业服务企业实行跨省市“作战”(市场布点),往往需要年富力强的管理骨干去攻城略地、安营扎寨。那么人资部门就要根据市场发展的规划,密切关注市场发展的实际需求,制订并适时调整青年经理人队伍建设方案。

2、人力资源部门要建立动态的青年经理人才库。人力资源的内部流动和外部流动是一个越来越常见的现象。在为公司发展输送青年经理人的时候,人资部门要按照不同的要求、标准设立分档分级的青年经理人才库。当然,这需要用人单位及时把青年经理人的信息报备给人资部,也需要人资部进行及时详实的人才考评,对青年经理人进行综合评价,以备公司领导选择最合适的人到最合适的岗位。

3、建立人力资源部门牵头、多部门参加的青年经理人培养机制。青年经理人的培养是一个受多环节影响的动态过程,单靠人资部包揽一切是不现实的。公司应当考虑建立以人资部门牵头,用人单位、青年组织(如团组织)等有关部门参加的青年经理人培养委员会(虚设部门),定期举行联席会议,共享各自渠道的信息,共同探讨青年经理人培养的具体措施办法。

从项目层面或者操作部门角度看,作为具体用人部门,要做好青年经理人培养的“最后一米”的问题。

首先,要帮助青年经理人确立正确的职业观。随着时代的变迁,青年人的职业观也变得更加开放和多元,而每一个青年经理人的想法直接影响着物业管理公司的用人效果。年轻人思想活络,可以有多种多样的职业观,但是作为用人单位,有义务和责任引导他们确立正确的职业观。

其次,要帮助青年经理人确立正确的劳动观。有一些年轻人有一种轻视劳动甚至鄙视劳动的想法,这是非常要不得的。很多物业管理公司对青年储备干部的培养有一条“到基层相关操作岗位锻炼若干时间”的规定,笔者认为是很有道理的。东吴物业也一直坚持这样的做法,让每个青年储备干部在基层有一定时间直接参与一线劳动,以了解情况、适应环境、磨练心态、学习业务、提升技能、团结员工。

以一名大学毕业生孙加振为例。他进入公司后第一年几乎都在安保岗位上,从普通队员做起;在掌握安保技能的三个月后,逐渐开始带班工作;六个月后担任项目的“安保指导员”,协助队长工作,分管队员的思想政治教育、企业文化建设等工作。


基层锻炼对青年人才至关重要(安徽中港物业服务)

基层的一年磨练,让踌躇满志的他不仅掌握了安保操作技能和管理要点,还磨掉了好高骛远、眼高手低的学生气,养成了一种沉稳、干练、严谨的管理气质,期间他还考取了保安员证和消防员证。之后,项目安排他学习保洁、工程、餐饮等条线管理和楼宇等模块管理。他在劳动体验的过程中,勤学善思,分别考取了有关资格证书。

在实践中,他和自己的师傅——安保主管张庆存一起琢磨出适合安保人员训练的“东吴擒敌拳”,参与编写《东吴安保三字经》,拍摄安保训练视频,发表安保管理文章等。张庆存表示,我作为他的直接领导,对于他的成长有着深刻的体会:是一线扎实的工作锤炼了他,也让他有了其他年轻人所没有的成就。目前他负责一个综合型的高校项目管理兼分部安保大队长,同时担任团支部书记,朝着更高的职业目标迈进。

第三,要安排青年经理人进入全面的见习期。人资部门要在各个项目建立“储备干部见习岗”,制订见习计划以及考核评价准则等。让他们在各个具体的岗位参加一线工作,青年人会基本了解各个岗位的职责、要求、技能等,而且会切实体会员工的劳动心态,为今后做好管理打下扎实的基础。见习期一般不要少于六个月,有工作经验的可以适当缩短,但最好也不要少于三个月。

我的另一位青年同事田伟,大学毕业后在一个政府机关的客服条线见习。她作为一名本科生放下身段,去端盘子、洗碗、搞卫生。说实话,一开始我对她能坚持多久并没有信心。但是她坚持下来了,而且在六个月后已经可以带领其他客服人员一起干了,并在主管调离的情况下,承担起客服主管的工作。一年后,她调任外地,担任一个分公司的办公室负责人兼客服条线负责人,实现了“一专多能”的职业发展目标。田伟的成长经历让我体会到,在基层岗位的见习磨练非常重要,让年轻人成长得又快又稳。

第四,要规划青年经理人双向满意的成长书。根据青年储备干部在一线的见习情况表现,可以确定他能否胜任公司的要求,或者他本人是否喜欢这份工作。如果经考核留下来的,那么接下来可以分析他在三年左右的时间内,在物业管理公司里基本的岗位兴趣和特长优势。然后,人资部会同用人单位、见习单位给见习人才设计比较合理的公司内三年成长规划。这个成长书,就是青年经理人的三年努力方向。

第五,要帮助青年经理人顺利渡过适应期。见习期之后,青年储备干部应该正式上岗了,无论是担任项目经理的助理还是部门主管的助手、副职,他就开始有了真正意义上的管理岗位。一下子也会有很多问题冒出来了,来自公司、上级、业主、客户、员工以及本人内心的压力都会排山倒海地压过来。职场的无助感在这个时期是比较明显的。此时,项目经理和主管们应该从全方位来关心帮助青年人渡过这个适应期,让他知道工作本来就是这个样子,我们要去适应环境、克服困难、增强信心、提高勇气,在此过程中不断磨练自己,百炼成钢。

东吴物业的做法,就是领导带领年轻人一起开“读书会”。在学习公司指定书目的过程中,项目经理可以结合年轻人的实际工作和思想动态进行引导、点拨、传道、授业、解惑,效果非常好。


余姚智慧城管 中心老员工对新员工进行业务指导。“老带新”在许多行业中都是行之有效的人才培养方式。(余姚智慧城管 )

第六,要引领青年经理人找到适合的好师傅。物业管理公司要按照要求构建新型的师徒关系,给青年经理人指定比较合适的“师傅”,增强人才培养的针对性。东吴物业这些年来在董事长韦曙和的要求和直接关心下,选聘那些综合素养和能力比较好、乐为人师的项目经理、部门经理或者类似职务的人来担任青年储备干部的师傅,而且实行“跨项目、跨工种拜师”,让青年人除了自己的项目经理或者直接上级作为老师外,还有一个特别的“师傅”。教学相长,相得益彰。

上文提到的孙加振,现在已经是新进大学生的结对“师傅”了。让他担任团支书的工作,就是充分发挥他在青年培养中的榜样、引领作用。东吴物业的两级团组织在青年经理人的培养方面发挥着非常重要的作用。

提升内在能力是关键

当然,外因是通过内因起作用的。从个人角度来看,青年经理人要从工作心态、职业道德、工作技能、管理方法、领导艺术等方面塑造自己。

一、磨心态。年轻人的三观是在踏上社会后逐渐巩固和成熟的,工作起着至关重要的作用。要培养一种充满健康向上的价值观体系,能淡定面对得失成败、认真学习、努力工作,以一种“修行”之心面对工作。

二、树品德。这也是青年经理人所必须具备的成长要素之一。培养敬业爱岗、诚信务实、忠诚守信、友爱互助的职业道德观,信守契约精神,做一个有道德的物业人和管理者,使自己的管理行为沐浴着“仁治”的光辉。

三、练技能。物业管理工作也是专业性很强的工作,不同工种和工作岗位有着不同的专业要求。青年经理人应该有一门比较专长的技能,一两门比较熟练的技能,对各个工种技能有着基本的认识和了解。东吴物业要求经理人员应该具备“两师三证”的做法,为青年经理人在职场上明确一个中期努力的方向。

四、学方法。作为储备干部,青年经理人走上管理岗位后,必须要会使用科学的管理方法,会用各类管理工具,烂熟于心、运用自如。比如,日常工作中常用的PDCA、SWOT、5S、6T、ISO等方法,能运用工作流程来加强员工管理。

五、成艺术。管理的最高境界,是一种艺术。青年经理人要不断在管理实践中,善于总结提炼,善于学习他人,学好用好管理哲学,青出于蓝而胜于蓝,把管理运用成一门艺术,提升物业管理的美誉度。

原载于《现代物业·新业主》2018年1期/总第413期

(责任编辑:蓝兰)


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