员工考核如何做好赏罚分明?

一年一度的内审工作又开始了,Z物业公司派出内审小组前往全国各地分公司开展品质检查工作。其中,A项目经理由于平时管理松散,小区环境卫生较差,导致平日客户投诉也比较多,一听说公司要来检查,便立即召开会议安排各部门突击整改,快速完成现场环境的改善工作;B项目经理由于平时较好地执行了各项管理标准,小区环境一直保持在较好的水平,因此检查前夕也并未花大量时间准备。结果,内审小组检查时,由于项目A是集中力量突击打扫,现场环境大变样,不但没有了平时的脏乱差,看上去反而比一直保持较好水平的项目B还要整洁有序,于是,内审小组给了项目A更高的评分。待内审小组走后没多久,项目A又故态复萌,一如既往。这样的审查评分等于是在告诉下属,不需要费力做好扎实的基础工作,只要做好形象工程即可。

美国管理专家米契尔·拉伯福说过:“人们很容易掉入这样的陷阱,即奖励错误的行为,而忽视或惩罚正确的行为。结果是,我们希望得到A,却不经意地奖励B,而且还在困惑为什么会得到B。对今天的组织体而言,其成功最大的障碍,就是我们所要的行为和我们奖励的行为之间有一大段距离。因此,在表现与奖励之间建立起正确的连带关系,是改进组织运作的惟一要诀。”

企业在考核员工业绩、进行奖励与惩罚的同时,也是在告知员工企业的价值标准。对于员工来说,企业如何评价自己,怎样做才能获取奖励、避免惩罚都关系到自身的利益,影响着自身的工作行为。因此,企业在制订内部评价体系与激励机制时,必须将员工个人业绩与企业经营业绩紧密相联,才能够达到约束与激励的作用,企业在设定评价指标时,就需要客观、公平考量员工的工作效率、经营业绩、各项管理指标及目标的完成情况,而不能仅从员工的态度、形式等表象行为作判断。

我们在企业的办公室里常常可以看到这样一些员工,他们往往提前上班,下班后也仍坐在办公室,看上去还在那里工作。老板看到后也觉得这些员工工作努力、勤奋有加,一有机会就会优先提拔这些员工。可是如果仔细观察一下,这些员工在上班的时候并不在紧张地工作。当老板不在的时候,看报的、聊天的、甚至干私活的比比皆是。一旦老板出现,他们立即看上去在一本正经地工作。而另一些员工,由于上班时精神集中,工作效率高,总能较好地完成任务,按时上下班。因此,往往下班时间老板来巡视时,他们已经走掉了。而老板这时只看到了那些仍然在岗位上工作的人,对比之下,对已经走的人自然心生不满,当然更谈不上奖励他们了。久而久之,效率就不再是企业评价员工工作绩效的标准,取而代之的是员工都习惯了“作秀”。

这往往是企业高管很容易犯的错误。尤其是物业管理行业,以服务作为主营业务,很多时候为了赢得开发商及业主的好评,更需要在服务上大胆“作秀”,例如:销售期间安保人员如仪仗队一般的形象展示、客服人员通过咬筷子练习的标准笑容。客户对服务的最初体验往往也是通过这些“秀”出来的行为进行判断,于是也使很多物管企业不遗余力地要把这些“形象工程”做好。无论是面对上级地产开发商的检查,还是面对销售期间的客户,环境卫生、人员形象这些可以看得见的地方都成为了工作重心。而像人才培养、设备维护与管理、风险防范、内部管控等更重要的核心工作反而被忽视。一旦出现问题便头疼医头、脚疼医脚,突击应付,不能从根本上解决问题。表面上似乎只是客户投诉、业主欠费、员工流失率高等个别问题,互不相干,而实质上都源于企业内部管理系统出现了问题。但由于大家都习惯了应付领导检查,只做表面功夫,根源问题得不到解决,使企业的问题越积越多,甚至可能危及企业的生存和发展。

某小区发生了业主大闹物业管理处并与工程人员发生冲突的事件。项目经理得知后,第一时间赶到现场,积极与业主沟通、协调,并安排所有工程人员加班加点紧急处理,从而平息了此次业主投诉事件。公司得知后,认为该项目经理面对突发事件反应快速、处理及时并妥善化解了矛盾,于是对该项目经理予以了通报表扬及绩效奖励。然而,事情真的是这样吗?事实上,这次矛盾爆发的根源,就在于该小区物业工程维修人员招聘不到位,长期缺编,管理松散,员工效率低下,导致无论是小区内的设施设备维护还是业主报修,都不能及时得到处理,致使业主投诉增加,小区内的设备设施也经常出现故障,如路灯不亮、电力设备频频出故障等问题不断。时间久了,业主的不满积累到一定程度,便集中爆发。这种情况下,公司非但没有追究项目经理管理不到位的责任,反而由于其处理突发事件得当而予以了奖励,这种行为等于是在告诉员工“救火”胜于“防火”。今后,谁还会去积极做好“防火”的基础工作呢?大家都只会忙着去“救火”了。

作为企业管理者必须明白,如果领导只喜欢和重视“救火”英雄,而不重视“防火”者的功劳和作用,那么“火灾”就有可能会越来越多,会有许多的“救火”英雄出现,于是企业也就陷入天天“救火”的状态。

因此,企业在建立内部评价体系时,不能够简单地只看结果,更不能从员工所谓的“态度”与“表现”来作出判断,而必须客观、综合地设立评价指标,建立完善的评价体系,从根源上摆脱对“作秀”的鼓励。企业在建立评价标准时,通常会分为两个层次:第一是评价其经营业绩、目标完成率等量化指标;第二是评价其内部管理、客户服务、团队绩效等多元化指标。在设定这些指标时,需要从企业目标出发,根据企业整体战略目标设计整个业绩评价指标体系框架,再层层分解量化为具体的评价标准,并侧重于对事前、事中和事后各阶段的管控与监督,实现动态的开展企业内部评价工作,而避免只是对事后结果的简单评价。此外,在设计评价体系时还需要考虑各个评价指标的关联性,例如在评价质量事故率时,需要结合其团队状况、客户投诉、内部管控等多个指标进行评价,发现问题的根源,避免出现“防火”默默无闻,“救火”屡受表彰的现象。同时,作为企业的管理者,重要的是能够保持清醒的头脑,不要被“作秀”忽悠。

延伸阅读

曲突徙薪

有位客人到某人家里作客,看见主人家的灶上烟囱是直的,旁边又有很多木材。客人告诉主人说,烟囱要改曲,木材要移去,否则将来可能会有火灾,主人听了没有做任何表示。不久主人家里果然失火,四周的邻居赶紧跑来救火,最后火被扑灭了,于是主人烹羊宰牛,宴请四邻,以酬谢他们救火的功劳,但是并没有请当初建议他将木材移走,烟囱改曲的人。有人对主人说:“如果当初听了那位先生的话,今天也不用准备宴席,而且没有火灾的损失,现在论功行赏,原先给你建议的人没有被感恩,而救火的人却是座上客,真是很奇怪的事呢!”主人顿时省悟,赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。

防火重于救火

河边有两个村子,河东的村长带民众经常加固自己这边河堤;河西的村长则把资金挪用吃喝。洪水来了河西决堤,于是村长带民众抗洪抢险奋战在一线,电视台天天采访,上级拨拔款救灾,而该河西村长也因抢险有功官升三级。而河堤牢固的河东啥事没有,村长仍旧是村长。大家都只是奖励“救火的”,却都不记得“防火的”。于是慢慢的就没人防火,大家都等火烧起来后再来救火。

(原载于《现代物业•新业主》2014年第12期/总第310期)

 

(责任编辑:高见)


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